(Hochschild, 1993) a definit munca emoțională ca fiind „gestionarea sentimentului de a afișa public expresii faciale și corporale”. Conform unei alte definiții, munca emoțională este „afișarea emoțiilor care se așteaptă de la ei de către lucrătorii în servicii, pe parcursul activităților specifice” (Ashforth, B. E. și Humphrey, R. H., 1993).
Morris și Feldman (1996) au definit forța emoțională ca fiind „efortul, planificarea și controlul necesar într-un mediu organizațional, referitor la sentimentele ce vor fi afișate în cadrul proceselor interpersonale”. Acestea vizează în primul rând profesii precum cele de medici, de asistente medicale, de profesori, personalul companiilor aeriene, de experți în servicii sociale, de angajați call center și de agenți de vânzări. Cu alte cuvinte, ocupațiile care au o interacțiune directă cu clienții sau pacienții sunt ocupațiile cu un proces emoțional intens de muncă (Dursun, S.,Bayram, N. and Aytac, S., 2011).
Atunci când există o incompatibilitate între emoțiile resimțite efectiv de angajat și emoțiile afișate la muncă, pot apărea multe efecte negative asupra sănătății mentale și fizice a angajaților (Gungor, 2009). Studiile în acest domeniu au arătat că munca emoțională provoacă o creștere a nivelului de epuizare al angajaților (Brotheridge, C. M., Lee, R., T, 2003, Brotheridge C. M., Grandey, A., A., 2002), o scădere a satisfacției în muncă (Yang, F.H., Chang, C.C., 2008), o creștere a stresului ocupațional (Pugliesi, 1999), o creștere a problemelor de sănătate, probleme de somn, probleme psihologice, cum ar fi anxietatea și tendințele suicidare (Karim, 2009) și conflictele de familie (Seery, B. L., Corrigall, E. A, Harpel, T., 2009).
O abordare mai nouă (Schaarschmidt & Fischer, 2008) descrie riscul de a dezvolta o epuizare profesională prin patru modele de reacție în comportamentul de muncă, conform schemei din Figura 1 (Fengler, 2016). Putem aplica aceste modele în studiul stresului autoperceput, al dezvoltării mecanismelor de coping și a muncii emoționale. (Schaarschmidt, 2006)
Figura 1
Conform acestei scheme, putem identifica două tipuri ale capacității de distanțare: scăzută și crescută, ce pot influența direct implicarea în muncă.
De exemplu, un om poate reacționa profesional în patru feluri diferite.
Când există capacitate de distanțare crescută și implicare în muncă ridicată, individul este sănătos, are satisfacție profesională mare și nu are nevoie de intervenții referitoare la starea de sănătate.
În cazul în care capacitatea de distanțare este crescută și implicarea în muncă este scăzută, modelul de reacție profesională indică o satisfacție profesională relativă și se recomandă o clarificare a motivației.
Atunci când capacitatea de distanțare este scăzută și implicarea în muncă este crescută, apar reacții profesionale de suprasolicitare ale individului și este absolut necesară o intervenție referitoare la sănătate.
Ultimul model de reacție profesională , atunci când capacitatea de distanțare este scăzută și implicarea în muncă la fel, duce la resemnare și necesitatea intervențiilor cu privire la sănătatea ocupațională.
- Studii din domeniu
Un studiu realizat de Aniței, M., Burtaverde, V., Mihăilă, T., Chraif, M., Descultu, G., (2014) a demonstrat, conform și altor studii, că atunci când nivelul sănătății fizice este pozitiv, și nivelul sănătății mentale este la fel, ceea ce duce la un standard de viață pozitiv, care permite gestionarea ușoară a situațiilor stresante ce pot apărea.
Oricine citește un anunț oarecare de recrutare poate observa că, printre cerințe, figurează aproape întotdeauna și anumite trăsături de personalitate (asertivitate, comunicativitate, capacitatea de a lua decizii). Aceasta deoarece specificitatea unei organizații este dată, printre mulți alți factori, și de profilul de personalitate al membrilor săi.
Fiind un concept fundamental în psihologie, greu de definit și mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaționale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative și de instrumente de măsurare a personalității, aceasta a început să stârnească interesul specialiștilor în teoriile organizaționale. Astfel, cunoașterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau în soluționarea conflictelor.
Pe de altă parte, trebuie amintite aici o serie de precauții referitoare la interpretarea personalității în mediul organizațional. Nu trebuie uitat faptul că personalitatea înseamnă diversitate. O clasificare excesivă pe baza unor criterii stricte poate pierde din vedere combinația unică a acestor trăsături, precum și potențialul lor de evoluție. Personalitatea este determinată atât de factorii genetici cât și de trecutul de învățare și este susceptibilă de schimbare pe parcursul dobândirii experienței. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcționarea într-o organizație, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un angajat. Aceasta deoarece un individ poate obține o performanță peste medie într-o anumită situație organizațională sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situație. Ceea ce este important este plasarea sa în postul potrivit și utilizarea unor tehnici organizaționale și manageriale adecvate. De asemenea, există tendința de a exagera impactul personalității asupra comportamentului organizațional. Se pierde din vedere faptul că personalitatea se manifestă în situațiile slab definite, cu puține restricții, în care nu intervine controlul organizațional sau limitările de rol. Spre exemplu, într-un fel va permite manifestările individuale o organizație formată pe baza de voluntariat și altfel una cu specific militar.
O temă interesantă abordată în cercetările recente este relația dintre cultura organizațională și personalitate. Cultura organizațională este un fel de “personalitate” a organizației. Diversele abordări ale acesteia s-au oprit mai mult asupra aspectelor instituționale sau de grup și mai puțin asupra aspectelor de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau trăsăturile de personalitate. Astfel de teorii postulează faptul că natura intimă a organizației este definită de interacțiunile între membri, de atitudinile și valorile acestora și mai puțin de tehnologie, structura organizațională sau mediul extern.
Ipoteza „omogenității”
Între aceste încercări explicative este modelul lui Schneider (1987) care a propus o teorie a atragerii, selecției și retenției de personal (modelul AȘA). Conform acestei teorii, procesele de atragere a membrilor într-o organizație, selecția lor și retenția/respingerea acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativă uniformizare a unor variabile psihologice ale membrilor. Indivizii rămași în organizație vor constata că lucrează cu colegi ce seamănă din ce în ce mai mult cu ei. Aceasta este “ipoteza omogenității” propusă de Schneider.
În virtutea acestei ipoteze, o altă cercetare a folosit modelul “Big Five” al personalității pentru a evalua efectele similarității profilelor individuale de personalitate asupra indicatorilor de satisfacție a muncii, performanțelor și fidelității organizaționale (Day, 1995). Rezultatul a fost că singurul factor de personalitate care a dovedit o relație semnificativă cu indicatorii urmăriți a fost cel de conștiinciozitate și că lipsa de similaritate cu colegii pe această dimensiune este asociată cu vechimea în muncă.
În concluzie, în ciuda unor rezultate contradictorii sau parțial confirmate, ipoteza omogenității pare a fi concluzia unui raționament simplu: atâta vreme cât candidații sunt selecționați pe baza unor criterii de tip “fișa postului”, “psihoprofesiogramă” care conțin și variabile de personalitate, este de așteptat să se obțină o anumită omogenitate a personalităților celor admiși în organizație. Raționamentul este cu atât mai îndreptățit pentru organizațiile puternice ce dispun de programe de formare post-selecție și de un program bine pus la punct de socializare organizațională, începând cu formarea profesională și terminând cu procesele de avansare ierarhică.
Articol scris de Ioana Ciocea